PORTERS DIAMANT: DEFINISJON OG DE FIRE SØYLENE - KULTURORDFORRÅD - 2026

The Porter diamant er en metode for oppbygging av selskapene som øker overskuddet av det samme. Den ble utviklet av økonomen Michael Porter i 1990. Det er ikke et av hans første bidrag til dette feltet, og han var allerede kjent for verdikjedemetoden, en teoretisk modell der forretningsorganisasjonen er utviklet, og genererer verdi for sluttkunden.

Porters diamant er et selvforsterkende system, komponentene kan analyseres separat, men de er sammenkoblet, og utviklingen av en vil alltid påvirke den andre direkte. Det er en ordning der de mikroøkonomiske indeksene som påvirker utviklingen av en økonomisk enhet er relatert, slik at de er mer konkurransedyktige.

Ideen ble opprinnelig tenkt som en metode for utviklingsland, men Porter innså at den gjaldt selskaper og i små områder som regioner eller lokalsamfunn.

Porter-diamanten analyserer konkurransefortrinnene eller grunnene til at de ikke har dem. Denne ideen er ikke nyskapende innen økonomi, siden alle selskaper ser etter styrkene eller svakhetene deres for å forbedre sin økonomiske ytelse. Det som er nyskapende med denne teorien, er måten de henger sammen på.

De fire komponentene i Porter-diamanten

Det kalles Porters diamant fordi strukturen den plasserer komponentene i har en romboid form. Den etablerer fire grunnleggende komponenter for analyse av konkurransefortrinn.

Faktorforhold

I dette attributtet til Porter-diamanten anser vi knapphet som den viktigste kilden til konkurransefortrinn. Overflod genererer en selvtilfreds holdning, mens selektive ulemper forbedrer suksessen for en bransje ettersom mer investeres i innovasjon.

I sin studie av Nations Competitive Advantage viste han at de rikeste nasjonene er de mest innovative og kreative.

Produksjonsfaktorene er felles for alle økonomiske strategier, arbeidskraft, ressurser, kapital og infrastruktur.

Porter bryter med den klassiske teorien der handel er basert på produksjonsfaktorer, for Porter er dette mye mer sammensatt. Produksjonsfaktorene som et selskap ikke har er gitt, men må skapes gjennom innovasjon, og skaper avanserte og spesialiserte produksjonsfaktorer i den industrien vi opererer i.

Vi grupperer produksjonsfaktorene i store generiske kategorier som:

• Menneskelige ressurser
• fysiske ressurser
• kunnskap
• hovedstaden
• infrastrukturen.

Blandingen av disse faktorene er det som skaper konkurransefortrinn, avhengig av effektivitet og effektivitet.

Vi må skille mellom grunnleggende og avanserte faktorer. De grunnleggende faktorene med de som er inkludert i miljøet, naturressurser, klima, geografi, etc. Disse oppnås passivt, og investeringen, private eller sosiale, er relativt liten.

De som betyr noe for at et selskap skal lykkes er avanserte faktorer, kvalifisert personell, digital infrastruktur osv.

Disse faktorene er det som lar oss bygge komparative fordeler. De er sjeldne og vanskelige å få tak i, ellers ville alle selskaper lykkes og vil ikke ha en komparativ fordel. Imidlertid er de skapt gjennom grunnleggende faktorer.

Forlangende forhold

Dette andre poenget med Porter-diamanten er basert på sammensetningen av innenlandsk etterspørsel. Vi er interessert i å analysere sammensetningen av innenlandsk etterspørsel, dens omfang og vekstmønstre, og mekanismene som nasjonale etterspørselspreferanser overføres til andre land.

Sammensetningen av etterspørsel gjør det mulig for selskaper å skape sitt marked og svare på forbrukeren. For å oppnå konkurransefortrinn analyserer vi fordelingen av etterspørselen: enten den er dannet i små kjerner eller i store tettsteder.

Vi må også ta hensyn til nivået på kjøperne, eller hvis vi produserer et produkt med viktigere egenskaper der det kreves et kunnskapsnivå og forståelse.

Marker forløperens behov for kjøpet. Hvis selskaper produserer et produkt som er et grunnleggende behov for forbrukere, vil dette bli gjort med større kontroll over markedets etterspørsel.

Vi må ta hensyn til veksten i etterspørselen, da det kan føre til stordriftsfordeler. Stordriftsfordeler er de der økt produksjon øker kostnadene til en mindre hastighet.

Til slutt må vi vurdere kjøperne som selskapet vårt har, hvis de er nasjonale, eller tvert imot kan vi utvide virksomheten i utlandet.

Relaterte og hjelpesektorer

Vi må ta hensyn til fordel for selskapet, selskapene som genererer direkte konkurranse for oss eller de som genererer deler vi trenger i vår produksjonskjede.

Et selskap, hvis det ønsker å oppnå et konkurransefortrinn, vil ikke prøve å etablere seg i et marked der det allerede er mange spesialiserte selskaper i sektoren. Markedsinngangskostnader kan være høye, dette kalles markedsadgangsbarrierer.

For å kunne operere i et marked der det allerede er mange konkurrenter, kreves det en stor investering for å nå infrastrukturnivået og utviklingen av disse.

Hvis et selskap ikke har leverandører som leverer det det trenger, vil det stoppe sin produksjonskjede og det vil ikke være konkurransedyktig eller lønnsomt

Bedriftsstrategi, struktur og rivalisering

Dette punktet omhandler intensiteten som markedet tvinger selskapene til å konkurrere på en aggressiv, innovativ og global måte.

Økt rivalisering mellom selskaper hjelper selskaper å prøve å utvide raskt i markeder der disse mønstrene ikke eksisterer.

Organisasjonene til selskaper varierer fra land til land, men de mest vellykkede selskapene er de som miljøet gir dem kilder til konkurransefortrinn.

For eksempel vil arbeidspolitikken som en regjering følger også bestemme forholdet mellom arbeidere og selskapet og omvendt. Avslutningsvis er selskapet en levende organisme som er avhengig av omgivelsene for å overleve.

I et selskap, men også i en nasjon, etableres mål og mål som skal oppnås. For å nå disse målene, må de være i samsvar med de komparative fordelene som er tilgjengelige.

Målene som er satt må være realistiske og oppnåelige, og ledelsen må ta ansvar for å motivere alle deler av selskapet slik at disse målene oppnås. Noe som fører til poenget med strategien som må være klar og kommunikasjonen må flyte, i selskapet selv

Lagt til Porters Diamond

Til tross for at Porters originale diamantteori sentrerte seg om fire søyler. Nyere studier legger til ytterligere to egenskaper som kan inkluderes i studien av konkurransefortrinn.

Myndighetene

Selv om en del er inkludert i strategien, kan ressursstyringsmodellen som er pålagt av en regjering i et land direkte påvirke virksomhetsorganisasjonen. Det påvirker også gjennom donasjoner og investeringer i visse felt for innovasjon og utvikling.

Regjeringen favoriserer ikke alltid selskaper ved å investere i R + D + i, selv om det er mer enn bevist at det hjelper utviklingen av den nasjonale økonomien.

Denne egenskapen er ikke så hyppig verdifull i utviklede land, siden de fleste har demokratiske regjeringer for å opprette lover. Men hvis vår intensjon er å investere i et utviklingsland, er den politiske situasjonen en stor faktor å ta hensyn til.

Mange regjeringer som lider av kupp, gjennomfører privatisering av selskaper lokalisert på deres territorium, eller endrer loven etter ønske om å bli et proteksjonistisk marked for lokal produksjon, og hjelper ikke utenlandske selskaper.

Tilfeldig

Uansett hvor mye planlegging som gjøres, er det hendelser som ikke er underlagt noen form for regel eller planlegging. Vi viser ikke bare til endringer, for eksempel miljø, som kan føre til en katastrofe for selskapet.

Vi snakker også om sjansen vi blir utsatt for når det gjelder handlingene til vår rival.

Markedet har informasjonsproblemer, siden informasjonen til konkurrerende selskaper kan være partisk. Sjanse betyr at mange rivalers innovasjoner kan angre mange års utvikling som vi utfører i vårt eget selskap.

referanser

1. DUNNING, John H. Internationalizing Porters diamant MIR: Management International Review, 1993.
2. MARKUS, Gabor, et al. Måling av selskapets konkurransekraft i Porters Diamond-modellramme. EnFIKUSZ 2008 Business Sciences-Symposium for Young Researchers: Proceedings. 2008.
3. BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Industrienes konkurranseevne basert på portørens diamantmodell: En empirisk studie, International Journal of Research and Reviews in Applied Sciences, 2012.
4. MURRAY, Alan I. Et beredskapssyn av Porters “generiske strategier.” Academy of management review, 1988.
5. PORTER, Michael. Porters generiske strategier. Opprettholdt juni 2007.
6. AKAN, Obasi, et al. Kritisk taktikk for implementering av Porters generiske strategier, Journal of Business Strategy, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, JL Anvendelsen av Porters generiske strategier i den digitale tidsalderen: Antagelser, antagelser og forslag .Journal of Management, 2004.