PORTERS VERDIKJEDE: AKTIVITETER OG HVA DEN ER FOR - DUDAS - 2026

Den verdikjeden Porter er det sett av aktiviteter som utføres av et selskap som opererer i en bestemt bransje fra innkjøp av råvarer til å levere et produkt eller en tjeneste som er verdifull for markedet.

Porter foreslo en generell verdikjede som selskaper kan bruke til å undersøke all sin virksomhet og se hvordan de er koblet sammen. Å forstå hvordan en virksomhet skaper verdi og lete etter måter å tilføre enda mer verdi er sentrale elementer i utviklingen av en konkurransedyktig strategi.

Michael Porter analyserte den i sin velkjente bok Konkurransefordel, utgitt i 1985, hvor han først introduserte konseptet verdikjeden. Ideen om verdikjeden er basert på prosessvisjonen til organisasjoner. Det handler om å kunne se et produksjons- eller serviceselskap som et system.

Dette systemet er sammensatt av undersystemer, hvert med innsatsmaterialer, transformasjonsprosesser og utgangsprodukter. Inngangsmateriell, transformasjonsprosesser og utgangsprodukter innebærer anskaffelse og forbruk av ressurser: penger, arbeidskraft, materialer, utstyr, bygninger, land, administrasjon og ledelse.

Produktene går gjennom en kjede av aktiviteter i orden, og som et resultat av hver aktivitet får produktet verdien. Aktivitetskjeden gir produktene mer verdi enn summen av merverdiene for alle aktiviteter.

Jo mer verdi en organisasjon skaper, jo mer lønnsom kan den være; Og ved å gi mer verdi til kundene, skaper du et konkurransefortrinn.

aktiviteter

Styrken til Porters verdikjede er at den fokuserer på systemer og hvordan innganger blir omdannet til ferdige produkter, med kunden som det sentrale poenget, i stedet for å se på avdelinger og typer regnskapsutgifter.

Ved å bruke denne tilnærmingen, detaljerte Porter en kjede av aktiviteter som er felles for alle selskaper, og delte dem inn i kjerne- og støtteaktiviteter.

Bedrifter bruker disse kjerne- og støtteaktivitetene som "byggesteiner" for å skape et verdifullt produkt eller en tjeneste.

Hovedaktiviteter

De er direkte relatert til produksjon, salg, vedlikehold og support av et produkt eller tjeneste. De består av følgende:

Inngående logistikk

Det er alle prosesser relatert til mottak, lagring og intern distribusjon av råvarer. Selgerforhold er en nøkkelfaktor for å skape verdier her.

operasjoner

De er transformasjonsaktiviteter som endrer råvarer til produkter som skal selges til kundene. Her skaper operativsystemer verdi.

Utgående logistikk

Disse aktivitetene er det som leverer produktet eller tjenesten til kunden. De er elementer som innsamlings-, lagrings- og distribusjonssystemer, og kan være interne eller eksterne for organisasjonen.

Markedsføring og salg

Det er prosessene som brukes for å overtale kunder til å kjøpe fra selskapet i stedet for konkurrentene. Her er verdikilder fordelene som selskapet tilbyr og hvor godt det kommuniserer dem.

Service

De er aktivitetene knyttet til å opprettholde verdien av produktet for kundene etter at de er kjøpt.

Støtte aktiviteter

De gir støtte til hovedaktivitetene. Hver støtteaktivitet kan spille roller i forskjellige kjerneaktiviteter.

Innkjøp støtter for eksempel operasjoner med visse aktiviteter, men støtter også markedsføring og salg med andre aktiviteter.

kjøp

Dette er hva selskapet gjør for å skaffe ressursene den trenger for å drifte. Det inkluderer å finne leverandører og forhandle om de beste prisene.

Styring av menneskelige ressurser

Slik rekrutterer, ansetter, trener, motiverer, belønner og beholder sine ansatte. Mennesker er en viktig verdikilde. Bedrifter kan skape et klart konkurransefortrinn med god praksis for menneskelige ressurser.

Teknologisk utvikling

Det er relatert til styring og behandling av informasjon, samt til beskyttelse av et selskaps kunnskapsbase.

De er kilder til verdiskaping, minimerer kostnader for informasjonsteknologi, følger med på teknologiske fremskritt og tar vare på teknisk dyktighet.

Finansiell infrastruktur

De er støttesystemene til et selskap og funksjonene som gjør det mulig å opprettholde den daglige driften. Regnskap, juridisk og generell styring er eksempler på nødvendig infrastruktur som selskaper kan bruke til sin fordel.

Hva er den til?

Måten aktivitetskjeden utføres på, bestemmer kostnadene og påvirker fortjenesten. Dette verktøyet kan bidra til å forstå verdikildene til et selskap.

Verdikjedetilnærmingen beveget seg raskt i forkant av ledelsen som et kraftig analytisk verktøy for strategisk planlegging.

Verdikjedekonseptet kan brukes både på forsyningskjeder og hele distribusjonsnett. Å levere en kombinasjon av produkter til sluttkunden vil mobilisere forskjellige økonomiske faktorer, som hver styrer sin egen verdikjede.

Denne tilnærmingen kan også være et utmerket alternativ for å evaluere selskaper når du har offentlig kjent konkurrentdata.

For eksempel sammenlignes det aktuelle selskapet med en kjent bransje; Dette gir deg en bedre ide om verdien av den ved å lage nyttige korrelasjoner med downstream-selskaper.

Verdisystem

Den synkroniserte bransjedekkende interaksjonen mellom disse lokale verdikjedene skaper en utvidet verdikjede, noen ganger global i omfang. Porter kaller dette store sammenkoblede systemet med verdikjeder for "verdisystemet."

Et verdisystem inkluderer verdikjeden for et selskaps leverandør, den til selskapet selv, distribusjonskanalene og selskapets kjøpere.

Å fange verdien generert langs kjeden er den nye tilnærmingen tatt av mange ledelsesstrateger. For eksempel kan en produsent kreve at deleleverandørene deres plasseres i nærheten av monteringsanlegget for å minimere transportkostnadene.

Ved å utnytte bottom-up og bottom-up informasjon som strømmer langs verdikjeden, kan selskaper prøve å omgå mellommennene, lage nye forretningsmodeller eller skape forbedringer i verdisystemet.

Brukes sammen med andre modeller

Etter at verdien er blitt analysert og de medvirkende delene av virksomheten er identifisert, kan andre modeller brukes ved siden av verdikjeden for å vurdere hvordan disse områdene kan forbedres.

For eksempel kan en SWOT-analyse brukes i aktiviteten 'Utgående logistikk' for å forstå hva styrkene og svakhetene dine er og hvilke muligheter det kan være for å forbedre det området, eller for å identifisere trusler mot det som kan være en kritisk del av virksomheten. verdien av leveringssystemet.

På samme måte kan andre modeller brukes til å evaluere ytelse, risiko, markedspotensial, miljøavfall, blant andre aspekter.

Analyse av verdikjeden

Denne analysen knytter systemer og aktiviteter sammen og demonstrerer effekten dette har på kostnader og fordeler. Avklarer hvor kildene til verdi og tap kan bli funnet i organisasjonen.

Det er fire grunnleggende trinn som må følges hvis verdikjeden skal brukes som analysemodell.

Trinn én: etablere underaktivitetene for hver aktivitet

Det bestemmes hvilke definerte underaktiviteter som genererer verdi for hver hovedaktivitet. Det er tre forskjellige typer underaktiviteter:

Direkte subaktiviteter genererer verdi på egen hånd. I for eksempel en bokutgiveres salgs- og markedsundersøkelsesaktivitet inkluderer direkte underaktiviteter å ringe bokhandler, annonsere og selge på nettet.

Indirekte subaktiviteter gjør at direkte subaktiviteter kan fungere jevnt. I bokutgiverens salgsaktiviteter og underaktiviteter inkluderer indirekte subaktiviteter administrasjon av salgsteamet og opprettholdelse av kundeoppføringer.

Underaktiviteter for kvalitetssikring sikrer at både direkte og indirekte underaktiviteter oppfyller de nødvendige standardene.

For bokforlagets salgsaktivitet og markedsaktivitet kan dette være korrekturlesing og annonseredigering.

Trinn to: identifiser underaktiviteter for hver støtteaktivitet

Underaktivitetene som skaper verdi i hver hovedaktivitet, bestemmes for hver av støtteaktivitetene.

Tenk for eksempel på hvordan menneskelig ressursstyring tilfører verdi til drift, inngående logistikk, markedsføring og salg, etc. Som i trinn en, blir indirekte, direkte og kvalitetssubaktiviteter søkt.

Deretter identifiseres de forskjellige verdiskapende underaktivitetene i selskapets infrastruktur. Disse vil generelt ha tverrfunksjonell karakter, snarere enn spesifikke for hver hovedaktivitet.

Trinn tre: identifiser koblingene

Det er funnet koblinger mellom verdien underaktiviteter som er identifisert. Det vil ta tid, selv om koblinger er nøkkelen til å øke konkurransefortrinn innenfor verdikjeden.

Som eksempel er det en kobling fra salgsteamtrening (HR-subaktivitet) til salgsvolum. Det er en annen kobling mellom leveringstid for ordre og frustrerte kundesamtaler som venter på forsendelsene.

Trinn fire: se etter muligheter for å øke verdien

Hver av underaktivitetene og koblingene som er identifisert blir gjennomgått, og det vurderes hvordan de kan optimaliseres slik at verdien som tilbys kundene er størst mulig.

Dette er kvantitative og kvalitative underaktiviteter som etter hvert kan bidra til å øke kundegrunnlaget, konkurransefortrinn og lønnsomhet.

referanser

1. Mind Tools (2018). Porters verdikjede, forstå hvordan verdi skapes i organisasjoner. Hentet fra: mindtools.com.
2. IfM Management Technology Policy (2016). Porters verdikjede. Hentet fra: ifm.eng.cam.ac.uk.
3. Wikipedia, gratis leksikon (2018). Verdikjeden. Hentet fra: en.wikipedia.org.
4. Hitesh Bhasin (2017). Porter's Value Chain - Value Chain of Porter. Marketing91. Hentet fra: marketing91.com.
5. Van Vliet (2010). Porters verdikjedeanalyse. ToolsHero. Hentet fra: toolshero.com.