ORGANISASJONSDIAGNOSE: MODELLER, TEKNIKKER, EKSEMPEL - DUDAS - 2026

Den organisatoriske diagnose er en effektiv måte å se en organisasjon for å identifisere gap mellom nåværende og ønsket ytelse, og hvordan du kan oppnå dine mål. Diagnosen kan begrenses til et team, et prosjekt eller et selskap generelt.

Det er en prosess som involverer tre trinn: offentlig å gå inn i et menneskelig system, samle gyldige data om forskjellige opplevelser, og gi tilbakemelding til systemet for å fremme bedriftens resultater. Det er en strukturert tilnærming som vurderer driften og effektiviteten til en organisasjon.

I alle tilfeller fungerer det på samme måte: først gjennomføres en evaluering av organisasjonen ved bruk av forskjellige metoder (intervjuer, undersøkelser, observasjoner osv.) Og forskjellige informasjonskilder (ansatte, ledere, kunder, leverandører), for å å ha et mest mulig spesifikt bilde.

Neste trinn er å sammenligne den faktiske situasjonen i en situasjon med de ønskede resultatene og utvikle en konkret handlingsplan. Aktivitetene som skal gjennomføres blir prioritert og gjennomført.

De siste årene har organisasjonsdiagnostikk utviklet seg fra å være en teknikk som brukes som en del av organisasjonsutviklingsprosessen til en viktig teknikk på egen hånd.

Målet med diagnosen er å identifisere problemene organisasjonen står overfor. Bestem også årsakene slik at ledelsen kan planlegge løsninger.

Siden begynnelsen av organisasjonsutvikling har diagnosen gått fra å være en rent atferdsmessig tilnærming til å være en strategisk og omfattende forretningsdiagnose, og fra å vurdere menneskelige intervensjoner isolert til å utforske interaksjonene til mennesker i konteksten de opererer i.

Effektiv diagnose av organisasjonskultur og strukturelle og operasjonelle styrker og svakheter er avgjørende for enhver vellykket organisasjonsutviklingsintervensjon.

Organisatoriske diagnostiske modeller

Mange fagpersoner bruker modeller utviklet av erfarne konsulenter og forskere som har brukt det for å lede deres undersøkelser.

Disse modellene spesifiserer organisatoriske egenskaper som har vist seg kritiske i det siste. Standardiserte modeller hjelper også konsulenter med å opprettholde konsistens på tvers av prosjekter.

Dessverre risikerer det å jobbe med de tilgjengelige modellene å generere mye data som er vanskelig å tolke. På samme måte å ikke ta tak i kritiske utfordringer og problemer for organisasjonen, og ikke gjenspeile særegne kjennetegn ved organisasjonen.

For å unngå disse ulempene, skreddersyr konsulenter standardiserte modeller som passer organisasjonen og dens omstendigheter.

Organisatoriske diagnostiske modeller kan være innenfor åpne systemer eller lukkede systemer.

Åpne systemmodell

Åpne systemmodeller antyder at alle komponenter i en organisasjon henger sammen. Derfor vil det å endre den ene komponenten påvirke de andre komponentene.

Åpne systemmodeller tar i tillegg hensyn til det ytre miljøet i organisasjonen og tar hensyn til dens effekter på beslutninger og endringer.

Dette reiser ideen om at organisasjoner er et ekstremt komplekst sett med oppgaver, ledelse, endring og beslutningsfunksjoner.

Selv om denne kompleksiteten er for overveldende til å vurdere alt på en gang, støtter den åpne systemmodellen konseptet om at helheten er sterkere og mer effektiv enn hver enkelt komponent alene.

Tilbakemelding

Den åpne systemmodellen er interessant fordi den støtter en konstant tilbakemeldingssløyfe gjennom hele prosessen.

Innspill, for eksempel informasjon og menneskelig kapital, transformasjoner som sosiale og teknologiske komponenter, og produkter (varer, tjenester og intellektuell kapital) blir vurdert i sammenheng med det ytre miljø som organisasjonen opererer i.

I hver av disse kategoriene er det konstant tilbakemelding, som tjener til å føre organisasjonen fremover. Det tjener også til å returnere det, til å tenke nytt om konsepter eller ideer som ikke fungerte og må forbedres.

Dette ligner ideen om å oppmuntre til prøving og feiling: prøv mange ting og hold det som fungerer. Kommunikasjon kan betraktes som en viktig komponent i denne modellen for å sikre effektiv og betimelig tilbakemelding.

Lukkede systemmodeller

Den lukkede systemmodellen fremmer ikke fleksibilitet og tilpasningsevne, siden den ignorerer det ytre miljøet og fokuserer helt på interne komponenter.

For tiden er ignorering av eksterne krefter et tegn på en svak organisasjon, dømt til krise eller fiasko, fordi den ikke vil være tilstrekkelig forberedt på å møte endringene som oppstår.

Lukkede systemmodeller støtter også konseptet om å gjøre ting på riktig måte.

Dette begrenser veksten i organisasjonen og teammedlemmene, fordi den ikke fremmer noen form for utvikling eller oppmuntrer til organisasjonslæring, noe som igjen er avgjørende i dagens forandrede verden.

teknikker

Diagnostiske metoder

Det er mange måter å analysere og diagnostisere organisasjoner og deres fenomener. Følgende er de mest brukte metodene:

- Spørreskjemaer.

- Intervjuer.

- Observasjon.

- Analyse av poster, rundskriv, evalueringsrapporter og annen organisasjonslitteratur.

- Analyse av data fra organisasjoner og fra forskjellige enheter.

- Oppgaveteam og oppgavegrupper.

- Workshops for å identifisere problemer / løse problemer.

- Seminarer, symposier og treningsprogrammer.

- Registrering og undersøkelse av kritiske hendelser.

Generell prosess

Prosessen for å bruke det organisatoriske diagnostiske verktøyet har vært å først forstå organisasjonen og bransjen du jobber med.

Deretter forskes og medlemmer i bransjen blir intervjuet. Strukturerte spørsmål lages for intervjuer med noen sentrale medlemmer av organisasjonen som skal diagnostiseres.

Det handler også om å være til stede på kontorer og korridorer i organisasjonen for å observere noen av de organisatoriske aspektene som pågår.

Derfra går det videre til dokumentasjon, som er en ganske enkel og grei prosess for å dele informasjonen som har blitt hørt, notert og observert i den organisatoriske diagnostiske modellen.

Intervensjonsteknikker

Med organisasjonsdiagnose blir organisasjoner mer effektive ved å fremme reduksjoner i forskjellene mellom makt og status. Også i åpen kommunikasjon, i deltakende beslutninger, i samarbeid, solidaritet og utvikling av det menneskelige potensialet til medlemmene.

For å fremme endring og utvikling utviklet konsulenter for organisasjonsutvikling et bredt spekter av intervensjonsteknikker. Her er et sammendrag av disse inngrepene, gruppert etter den delen av organisasjonssystemet de er mest direkte rettet mot.

Menneskelige ressurser

Endring eller valg av ferdigheter, holdninger og verdier gjennom programmer og kurs for opplæring, rekruttering, utvalg, rådgivning, plassering, og stressmestring og vedlikeholdsprogrammer for helse

Atferd og prosesser

Endringer i samhandlingsprosesser, for eksempel beslutningstaking, ledelse og kommunikasjon, gjennom trening, teambuilding, prosesskonsultasjon og intervensjon fra tredjepart for konfliktløsning.

Tilbakemelding om undersøkelsesdata for selvdiagnose og planlegging av handlinger.

Organisasjonsstrukturer og teknologier

Omdesign av jobber, administrative prosedyrer, belønningsmekanismer, arbeidsdeling, koordineringsmekanismer og arbeidsprosedyrer.

Mål, strategier og organisasjonskultur

Fremme avklaring av mål og utforming av strategier gjennom workshops og øvelser. Legge til rette for samarbeidsforbindelser mellom organisasjoner. Undersøk og endre bedriftskulturer (verdier, normer og oppfatninger).

Eksempel

Organisasjonsdiagnose er en form for intervensjon, siden den avbryter organisasjonens rutinemessige operasjoner. Det kan påvirke medlemmenes forventninger om endring, og det kan påvirke hvordan de tenker om seg selv og sin organisasjon.

NASA-saken

En analyse kan gjøres av NASAs forsøk på å implementere åpen innovasjon, som var å dele ideer og løse problemer med andre organisasjoner rundt om i verden, som svar på budsjettkutt. HR-systemet ditt kan defineres som følger:

- En ustrukturert jobb: mange prosjekter som kjører på farten samtidig.

- Det er ingen prosesser som avgjør hvordan eller hva du skal studere innenfor prosjektene.

- Det er klare hierarkier og prosesser, noe som gir mulighet for suksess i et felt som trenger så mye kompetanse.

- Tilbyr en metode for hvordan du gjør oppgaver basert på hvem som ønsker å jobbe med hva, hvilket ferdighetssett som fungerer, etc.

- En kultur for å ikke skyte folk.

- Mange entreprenører på kontoret, som var de første som ble permittert under budsjettkuttene.

- Teammedlemmer veldig bra behandlet.

- Lave kompensasjonshetter, selv om dette ikke påvirker organisasjonskulturen. Folk vil være der, og derfor godtar de lavere lønnsdeksler.

- Ansatte tenker på NASA som en overlegen arbeidsgiver, fordi det gjør at folk kan være innovative og bidra til en ny idé, eller noe som ikke har blitt gjort før.

Gjennomførte intervensjoner

I dette tilfellet kjøpte ikke organisasjonen ideen om åpen innovasjon. Dette var et prosjekt designet for å fortsette å oppnå NASAs kvalitetsresultater. Eksternt samarbeid fra NASA var påkrevd, på grunn av endringer i det ytre miljøet, som var budsjettkutt.

Intervensjoner som treningsøkter, tilbakemeldingsmuligheter, belønning for å delta i åpen innovasjon ble introdusert. En sjekkliste ble også laget for å gjøre åpen innovasjon brukbar av NASA.

Alle disse inngrepene som ble gjort av forandringsagenter i NASA-saken, arbeidet til slutt for å forene konfliktene som ble skapt av avtagende ressurser, overlevelsesangst, nedsatt motivasjon og motstand mot endring.

Passende intervensjoner, for eksempel å arbeide for å samkjøre selskapets visjon og realiteten i den daglige driften, kan brukes til å forene og oppnå positive resultater når det eksisterer konflikter.

referanser

1. Wikipedia, gratis leksikon (2018). Organisasjonsdiagnostikk. Hentet fra: en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007). Organisasjonsdiagnose og utvikling. RapidBi. Hentet fra: rapidbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Organisasjonsdiagnose: Hva du trenger å vite og hvorfor organisasjoner trenger vår hjelp. CPHR Manitoba. Hentet fra: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). Når skal man fullføre en organisatorisk diagnose? Hentet fra: audacium.com.
5. Harrison (2004). Diagnose: tilnærminger og metoder Kapittel 1 (PDF). Hentet fra: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). Enhet 8 organisasjonsdiagnose: verktøy og teknikker (PDF). Hentet fra: egyankosh.ac.in.