ORGANISASJONSSTRUKTUR: KJENNETEGN, TYPER OG ELEMENTER - DUDAS - 2026

En organisasjonsstruktur eller organisasjonsmodell er en som definerer et selskap gjennom sine referanserammer, som inkluderer linjer med autoritet, kommunikasjon, plikter og ressursfordeling. Bestemmer hvordan aktivitetene, (tildeling av oppgaver, koordinering og veiledning) er rettet mot oppnåelsen av målene.

Organisasjoner må være effektive, fleksible og innovative for å oppnå et bærekraftig konkurransefortrinn. Organisasjonsstruktur kan også tenkes som visningsvinduet eller perspektivet som enkeltpersoner ser på organisasjonen og omgivelsene gjennom.

En organisasjon kan struktureres på mange forskjellige måter, avhengig av dens mål. Strukturen til en organisasjon vil bestemme måtene den skal fungere og fungere på. Den organisatoriske modellen tillater eksplisitt tildeling av ansvar for utførelse av forskjellige funksjoner og prosesser til forskjellige enheter.

Disse enhetene kan være en gren, en avdeling, et arbeidsteam eller et individ. Organisasjonsstruktur påvirker organisasjonsmessige handlinger, og gir plattformen som standardiserte oppgaver og driftsprosedyrer hviler på.

På samme måte avgjør det hvilke individer som kan delta i beslutningsprosessene, og derfor i hvilken grad deres synspunkt vil forme handlingene som skal utføres av organisasjonen. Denne modellen er drevet av organisasjonens mål og fungerer som kontekst der prosesser opererer og driver virksomhet.

Den ideelle modellen avhenger av virksomhetens art og utfordringene den står overfor. I sin tur bestemmer modellen antall ansatte som kreves og ferdighetssettet som kreves. Bedriftsledere gjennomgår regelmessig organisasjonsmodellen for å sikre at den støtter deres strategiske mål og oppdrag.

De passer også på at prosessene oppfyller standardene i bransjen. De kontrollerer at det samsvarer med krav til arbeidskraft, sikkerhet, helse og andre krav.

Generelle egenskaper

For å operere effektivt trenger en virksomhet et formelt beslutnings-, kommunikasjons- og oppgavefullføringssystem som er i samsvar med selskapets behov.

Definert og dokumentert struktur

Hver bedriftsstruktur må ha et etablert rammeverk som definerer hierarkiet. Strukturen skal tydelig definere hver jobb, og eksplisitt angi hvilken jobb jobben, omfanget og toppledelsen som rollen har tilknytning til.

Det skal være godt dokumentert og lett tilgjengelig for alle ansatte, for å unngå at folk blir forvirret om oppgavene og rollene sine, eller bruker tid på oppgaver som er utenfor deres rekkevidde.

Kommunikasjon

En god organisasjonsstruktur vil ha et kommunikasjonshierarki på plass som bestemmer hvordan personalet kommuniserer med hverandre i forskjellige situasjoner.

Den vil beskrive hvordan oppgaver delegeres og kommuniseres til ansatte, hvordan ansatte holder ledelsen oppdatert om oppgaver og hvordan de rapporterer eller innleverer klager på problemer.

En ideell kommunikasjonsstruktur vil ha en dokumentert kommandokjede for å veilede ansatte i deres daglige interaksjoner.

En tydelig kommunikasjonsstruktur gjør at ledelse kan forbedre samhandlingen i selskapet.

Klart syn

Hvert selskap må ha en visjon. Det fungerer som grunnlaget for å etablere mål og mål for selskapet.

Du må tydelig definere hva du står for, hva du vil oppnå og dine moralske og etiske grenser. Visjonen må være kortfattet og gi retning for virksomheten. Organisasjonsstrukturen må lages basert på visjonen til selskapet.

Departmentalization

Avdelingen spesifiserer hvordan et selskap grupperer forskjellige fragmenter av organisasjonen. For eksempel grupperer en funksjonell organisasjonsmodell jobber etter funksjon, for eksempel salg, markedsføring, produksjon og kundeservice.

En divisjonsorganisasjon er gruppert etter geografi, for eksempel en østlig og vestlig region. Andre former for avdelinger inkluderer avdelinger etter kunde, produkt eller marked.

Jobb fordypning

Arbeidspesialisering, også kjent som arbeidsdeling, er nivået som spesifikke oppgaver i en bedrift er delt inn i individuelle jobber.

Når jobbspesialiseringen er omfattende, kan et selskap tildele en person en oppgave som del av et større prosjekt. Denne typen miljø skaper ofte mindre og mer repeterende oppgaver.

Myndighetshierarki

Også kalt kommandokjede, det refererer til en organisasjons autoritetslinje, og detaljer om hvem som rapporterer til hvem.

I forhold til myndighetshierarkiet er kontrollomfanget. Henviser til antall avhengige som ledere har myndighet over.

Sentralisering og desentralisering

Desentraliserte organisasjonsstrukturer sprer beslutningsansvaret til ledere på lavere nivå og noen ansatte som ikke er ledere.

På den annen side holder en sentralisert organisasjonsmodell kontroll og beslutningsansvar nær toppen av selskapet.

Hvorvidt en organisasjon er sentralisert eller desentralisert, kan imidlertid avhenge av ulike elementer, for eksempel antall hierarkiske nivåer selskapet har eller i hvilken grad et selskap er geografisk spredt.

typer

Enkel eller forretningsorganisasjon

En enkel organisasjon har en fleksibel organisasjonsstruktur, generelt drevet av gründere med en gründer tankegang. Oppstartsbedrifter, administrert av eierne sine, eksemplifiserer denne typen organisasjoner.

Idealer, energi og fremtidsrettet entusiasme er styrker. Mulige ulemper eller risikoer er å ha en begrenset struktur, dårlig disiplin i oppgaven, ineffektivitet i ledelseskontroll hvis det ikke er vekt på å definere arbeidsprosesser.

Denne typen organisasjoner har en enkel og flat struktur. Den består av en stor enhet med en eller noen få ledere. Organisasjonen er relativt uformell og ustrukturert.

Når store selskaper står overfor fiendtlige forhold, kan de gå tilbake til denne strukturen for å opprettholde tett kontroll fra toppen.

Når organisasjoner vokser, kan imidlertid denne strukturen være mangelfull, ettersom beslutningstakere kan bli så overveldet at de begynner å ta dårlige beslutninger.

Organisering av maskiner (byråkratisk)

Henry Mintzberg kalte en svært byråkratisk organisasjon en "maskin." Offentlige etater og andre typer store selskaper legemliggjør denne stilen.

Organiseringen av maskiner er definert av standardiseringen. Arbeidet er sterkt formalisert, det er mange prosedyrer, beslutningsprosessen er sentralisert og oppgavene er gruppert av funksjonelle avdelinger.

Jobbene er tydelig definert; det er en formell planprosess med budsjetter og revisjoner, og prosedyrer blir regelmessig gjennomgått for å bekrefte effektiviteten.

Alle funksjonelle linjer stiger til topps, slik at toppledere kan opprettholde sentralisert kontroll. Disse organisasjonene kan være veldig effektive.

Profesjonell organisasjon

Den profesjonelle organisasjonstypen har et lignende nivå av byråkrati som maskintypen. Den er imidlertid preget av en høy grad av fagkunnskap.

Disse teknisk trente arbeidere har ofte spesialiserte ferdigheter og autonomi i arbeidet sitt. Dette tillater en mer desentralisert beslutningstaking enn den som råder i typen maskiner.

Den viktigste forskjellen med maskinorganisasjoner er at profesjonelle organisasjoner er avhengige av høyt trente fagfolk som krever kontroll over sitt eget arbeid.

Denne strukturen er typisk når organisasjonen inneholder et stort antall kunnskapsarbeidere. Dette er grunnen til at det er vanlig på steder som universiteter, regnskapsfirmaer og advokatfirmaer.

Den klare ulempen med den profesjonelle strukturen er mangelen på kontroll som toppledere kan ha, fordi autoritet og makt er fordelt gjennom hierarkiet.

Divisjonsorganisasjon

En divisjonsstruktur er vanlig i store selskaper med flere forretningsenheter. Bedrifter deler sine virksomheter og produkter inn i divisjoner for å fremme spesifikk styring av hver divisjon.

Sentralisert kontroll er vanlig i dette formatet, med divisjonsdirektører som fører tilsyn med alle fasetter av arbeidet innenfor sine respektive avdelinger.

Denne typen struktur finnes i store, modne organisasjoner som har en rekke merker, produserer et bredt spekter av produkter eller opererer i forskjellige geografiske regioner.

Den viktigste fordelen med en divisjonsstruktur er at den lar linjeledere ha mer kontroll og ansvar enn i en maskinstruktur.

Med desentralisert beslutningstaking kan øverste sentrale ledelse fokusere på "globale" strategiske planer.

En stor svakhet er duplisering av ressurser og aktiviteter som følger med en divisjonsstruktur. Videre kan divisjoner ha en tendens til å komme i konflikt, fordi hver av dem må konkurrere om de begrensede ressursene som tildeles av hovedkvarteret.

Innovativ organisasjon ("adhocracy")

I nye bransjer må selskaper innovere og fungere på ad hoc-basis for å overleve. Den klare fordelen med adhocracies er at de opprettholder en kjerne talent pool. Mennesker kan når som helst trekkes fra denne gruppen for å løse problemer og jobbe på en svært fleksibel måte.

Arbeidstakere flytter ofte fra team til team når prosjekter er fullført og nye prosjekter utvikles. Adhocracies kan reagere raskt på endringer, og samle kvalifiserte eksperter som er i stand til å takle nye utfordringer.

Det kan være mange konflikter når makt og autoritet er tvetydig. Å måtte takle så raske endringer er stressende for arbeidere, noe som gjør det vanskelig å finne og beholde talent.

Elements

Henry Mintzberg presenterte i sin bok The Structure of Organisations dette diagrammet som en måte å forklare hva en organisasjon gjør:

Den relative innflytelsen av disse elementene på hverandre har en betydelig innvirkning på organisasjonens natur. Mintzberg uttaler at hvert element vil ha et foretrukket koordineringsmiddel.

For eksempel vil den strategiske spissen forsøke å koordinere gjennom direkte tilsyn, og vil være spesielt viktig i mindre organisasjoner med enklere strukturer.

Midtlinjen vil søke å standardisere resultatene, mens teknostrukturen vil prøve å standardisere arbeidsprosessene. Driftskjernen vil forsøke å standardisere ferdigheter.

Mintzbergs organisasjonsmodell illustrerer også et viktig prinsipp for organisasjonsstruktur: separasjon av ledelse og administrasjon.

På grunn av denne separasjonen er menneskene som bestemmer misjonen og den generelle retningen for organisasjonen (med mindre det er en veldig liten organisasjon), forskjellige fra de som administrerer gjennomføringen av planene og den påfølgende kontrollen av operasjonene for å sikre at målene blir oppfylt. .

Mintzberg-organisasjonsmodellen, også kalt Mintzberg-organisasjonens femelementmodell, deler selskapet inn i følgende grunnleggende elementer:

Strategisk spiss

På toppen av organisasjonen er det en strategisk spiss, hvis mål er å sikre at organisasjonen oppfyller sitt oppdrag og administrerer forholdet til omgivelsene.

Toppledelse (den strategiske toppen) vil etablere langsiktige organisasjonsstrategier og politikker som målene skal oppnås.

Menneskene som utgjør spissen - for eksempel administrerende direktør - er ansvarlige overfor eiere, offentlige etater, fagforeninger, lokalsamfunn, etc.

Midtlinjen

Under spissen er midtlinjen, som er en gruppe mellomledere som er ansvarlige for å oversette de overordnede strategiske målene og planene for den strategiske toppen til detaljerte operative handlingsplaner.

Disse operasjonelle handlingsplanene vil bli utført av arbeidstakere, og spesifiserer lederansvaret for bestemte oppgaver og hvordan ressursene skal fordeles.

Disse mellomlederne vil også være ansvarlige for å føre tilsyn med aktiviteter og ta skritt for å sikre at ressursene brukes effektivt og effektivt for å oppnå organisasjonens mål.

tekno

Når organisasjoner vokser og blir mer komplekse, utvikler de en egen gruppe mennesker som bryr seg om den beste måten å gjøre en jobb.

De spesifiserer exit-kriterier (f.eks. Kvalitetsstandarder) og sikrer at personalet har passende ferdigheter (organiserer treningsprogrammer). Denne gruppen av analytikere er nevnt av Mintzberg som teknostrukturen.

Teknostrukturen består av sentrale individer og team som jobber i funksjoner som menneskelige ressurser, opplæring, økonomi og planlegging.

Mintzberg uttaler at det er flere roller her. Analytikere bestemmer de beste måtene å gjøre jobber og prøver å standardisere ferdigheter. Planleggere bestemmer produktene og definerer kvalitetskravene.

Støttepersonell

Organisasjonen legger også til andre administrative funksjoner som leverer tjenester; for eksempel juridisk rådgivning, PR, kafeteria, etc. Dette er støttepersonalet.

Støtteansatte jobber i funksjoner som forskning og utvikling, PR og juridiske tjenester. Produktene bidrar ikke direkte til hovedformålene i organisasjonen, men dens aktiviteter bidrar til effektiviteten og effektiviteten til den strategiske toppen, midtlinjen og driftskjernen.

Driftskjerne

Til slutt, i bunnen av organisasjonen, er den operative kjernen. Dette er menneskene som gjør det grunnleggende arbeidet med å produsere produktene eller tilby tjenestene.

referanser

1. Diane Chinn (2018). Hva er en organisasjonsmodell? Small Business - Chron. Hentet fra: smallbusiness.chron.com.
2. Rick Suttle (2018). Modeller av organisasjonsstruktur. Small Business - Chron. Hentet fra: smallbusiness.chron.com.
3. Wikipedia, gratis leksikon (2018). Organisasjonsstruktur. Hentet fra: en.wikipedia.org.
4. Erik Devaney (2018). Fordeler og ulemper med 7 populære organisasjonsstrukturer. Hubspot. Hentet fra: blog.hubspot.com.
5. Mind Tools Content Team (2018). Mintzbergs organisasjonskonfigurasjoner. Mind Tools. Hentet fra: mindtools.com.
6. Open Learn (2016). Hva er Mintzbergs fem komponenter i en organisasjon? Guiden om ett minutt. Hentet fra: open.edu.
7. Neil Kokemuller (2018). Mintzbergs fem typer organisasjonsstruktur. Small Business - Chron. smallbusiness.chron.com.
8. Acca (2016). MINTZBERGS TEORI OM ORGANISASJONER. Acca Think Ahead. Hentet fra: accaglobal.com.
9. Matthew Schieltz (2018). Skjemaer og kjennetegn ved en organisasjonsstruktur. Small Business - Chron. smallbusiness.chron.com.