SITUASJONSLEDELSE: MODELL, FORDELER, ULEMPER, EKSEMPLER - PSYKOLOGI - 2026

Den situasjons ledelse er en ledelsesmodell som ble utviklet over flere tiår av Paul Hersey og Kenneth Blanchard. Studiefeltet hans er måten en leders oppførsel endres på, avhengig av hvilken type mennesker han må lede og utviklingsnivået hans.

En av hovedideene i denne teorien er at det ikke er noen måte å oppføre seg som en leder på. Tvert imot, elementer som situasjonen eller modenhetsnivået til både lederen og hans tilhengere vil avgjøre den beste strategien å følge for å lede effektivt.

Kilde: pixabay.com

For øyeblikket har de to forfatterne som opprettet modellen, opprettet hvert sitt selskap, så teorien om situasjonsledelse har fulgt to forskjellige veier. I denne artikkelen vil vi se poengene som begge tilnærminger har felles, så vel som deres viktigste fordeler og ulemper.

Modell

Grunnlaget for situasjonsledermodellen er ideen om at det ikke er noen måte å lede en person eller en gruppe på. Tvert imot, avhengig av faktorer som egenskapene til tilhengerne eller arten av oppgaven som skal utføres, vil hver situasjon kreve en annen måte å ta kontrollen på.

I følge denne teorien må en god leder være i stand til å tilpasse sin oppførsel og måte å føre til det spesifikke miljøet han befinner seg i. I studiene prøvde Paul Hersey og Kenneth Blanchard å skille hvilke som var de vanligste ledertypene, og med hvilken klasse av underordnede hver av dem var mest effektiv.

Blanchard- og Hersey-modellen skiller mellom fire typer ledelse basert på mengden av direktivatferd som lederen har, og støtten han viser sine underordnede.

På samme måte skilles det mellom fire "modenhetsnivåer" for ansatte basert på deres kompetanse til å utføre oppgaven de har til å utføre, og graden av engasjement de er villige til å gjøre med sine forpliktelser og deres motivasjon til å oppfylle dem.

Typer ledelse

Ifølge Blanchard og Hersey må en leder tilpasse sin måte å oppføre seg med sine underordnede hovedsakelig avhengig av modenhetsnivået til disse.

Avhengig av om de må være veldig direktiv (det vil si gi ordre) og om de skal vise støtte til sine ansatte eller ikke, kan fire ledernivå skilles.

Disse fire nivåene er kjent med flere forskjellige navn, men de vanligste er som følger:

- Fortell.

- Å selge.

- Delta.

- delegat.

Det er viktig å merke seg at ingen av de fire stilene er bedre enn de andre; tvert imot, hver og en av dem vil være mer eller mindre nyttige avhengig av situasjonen. Neste gang får vi se hva de består av.

Nivå 1: Si

Nivå 1 er også kjent som "regi." I denne typen ledelse må lederen takle ansatte som ikke er kompetente i oppgavene sine, og som heller ikke er motivert for å gjøre dem godt. Tilhengerne du trenger å bruke denne stilen, er vanligvis bare nye i jobben din og uerfarne.

Når en person ennå ikke har fått nok erfaring til å utføre oppgavene sine riktig, er den mest effektive måten å lede dem på å gi dem klare retningslinjer som de kan følge. Derfor er fokuset på dette nivået først og fremst rettet mot målene som skal oppnås, og ikke på forholdet mellom leder og underordnet.

På dette nivået vil den ansatte motta informasjon fra lederen ikke bare om sitt endelige mål, men om hver av de mellomliggende oppgavene han har å utføre.

Utfordringen her er ikke å overbelaste personen med data og instruksjoner, og å hjelpe dem med å utvikle seg slik at de kan ende opp med en grad av autonomi.

Nivå 2: Selg

Det andre nivået av ledelse er mer egnet når personen ønsker å begynne å jobbe selvstendig, men ennå ikke har de nødvendige ferdighetene for å kunne gjøre det riktig. Det vil si at motivasjonen deres er høy, men deres tekniske kunnskap er utilstrekkelig.

Det største problemet som følgere opplever i denne situasjonen er usikkerhet. Derfor må en leder på dette nivået kunne forklare årsaken til instruksjonene sine til sin ansatt, og ta hensyn til forslagene, tvilene og bekymringene hans.

Det andre nivået kalles "salg" fordi lederen må kunne overbevise sine underordnede måten han anser som riktig for å utføre oppgavene, i tillegg til ideen om at de er kvalifiserte til å utføre dem.

Her er fortsatt lederen beslutningstakeren; men underordnede kan gi sin mening og foreslå forbedringer. Lederen skal kunne prise dem når de gjør fremskritt eller oppdager en nyskapende måte å utføre oppgavene sine.

Nivå 3: Delta

Dette nivået er spesielt indikert når tilhengerne allerede er i stand til å utføre oppgavene sine av seg selv, men av en eller annen grunn har de mistet en del av motivasjonen.

Vanligvis, på grunn av en økt ansvarsoppgave, kan de begynne å tro at de blir utnyttet; dette vil øke deres usikkerhet og fungere dårligere.

Hovedmålet med det tredje ledernivået er å gjenopprette motivasjonen til de ansatte. For å oppnå dette, må lederen involvere dem aktivt i teamets beslutningsprosesser. Samtidig må du støtte dem og vise dem tingene de gjør godt, slik at de får tilbake selvtilliten.

Derfor, på dette nivået, må lederen først og fremst fokusere på å støtte medlemmene av teamet sitt, i stedet for å gi dem ordre eller instruksjoner.

Nivå 4: Delegert

Det siste ledernivået er nyttig når ansatte ikke bare er i stand til å utføre oppgavene sine uten assistanse, men også er forpliktet til dem. Derfor trenger de ikke lenger instruksjoner fra lederen, og heller ikke hans konstante støtte.

Utfordringen for ledere på fjerde nivå er at de må kunne stole på underordnede. De må informere sine overordnede om deres fremgang på den måten de anser som mest passende. I tillegg kan de be om hjelp på bestemte tidspunkter når de har et spørsmål som de ikke kan løse.

Fordel

Situasjonsledermodellen kan være veldig nyttig i de fleste sammenhenger hvis den brukes riktig. I stedet for å tilby en enkelt måte å lede en gruppe mennesker, tilbyr denne teorien flere alternativer.

Dette gjør det mulig for ledere å bedre tilpasse seg oppgavene som er tilgjengelige og deres ansattes egenskaper.

På den annen side, når en leder er i stand til å virkelig forstå sine underordnede og lede dem effektivt, har de en tendens til å utvikle både sine evner til å utføre oppgaven sin og sin motivasjon.

Når situasjonsledelse brukes riktig, kommer de ansatte spontant gjennom forskjellige modningsnivåer. Dette fører til at lederen etter en stund kan slappe av og delegere mye av oppgavene til teamet sitt.

ulemper

Som med nesten alle psykologiske modeller, har imidlertid situasjonell ledelsesteori også en rekke ulemper som gjør at den ikke passer for alle situasjoner.

Den største ulempen med denne modellen er at det for en uerfaren leder kan være ekstremt vanskelig å forstå hvilket modningsnivå hver av hans ansatte har.

Derfor, til du får mer erfaring med å jobbe med team, kan det være mer nyttig å ha et unikt forbilde å følge i ditt forhold til dem.

På den annen side, når man følger situasjonsledermodellen, vil en leder nødvendigvis måtte oppføre seg annerledes med hver av sine underordnede.

Dette innebærer at noen av de ansatte vil få tilnærmet full frihet, mens andre vil bli ledet i praktisk talt alle oppgavene sine.

Dette kan føre til harme blant ansatte, som til tider kan føle at de blir behandlet urettferdig. Denne ulempen er ikke til stede i andre ledermodeller, som foreslår å behandle alle underordnede likt.

Eksempel

Neste gang vil vi se et eksempel på utviklingen av en underordnet gjennom de fire modenhetsnivåene, og endringen i atferden til sjefen hans med ham.

Nivå 1

A. har nettopp kommet til sitt nye selskap, og han vet fremdeles ikke hvordan han skal gjøre oppgavene sine. Du føler deg ganske usikker på din nye stilling; og sjefen hans bestemmer seg derfor for å gi ham en liste hver dag over alt han trenger å gjøre, uten å ta for mye hensyn til hans mening.

Nivå 2

Etter noen måneder i sin nye stilling, føler A. seg mye mer trygg på å utføre oppgavene sine, men han gjør fortsatt ganske mange feil. Han er imidlertid litt lei av å ikke ha noen uavhengighet, og han vil begynne å forstå hvorfor han blir kommandert.

Sjefen hans, som oppdager endringen, begynner å forklare mange av beslutningene han tar, men fortsetter å gi ham ordre som A. må følge.

Nivå 3

Noe senere forstår A. nesten perfekt sitt ansvar og den beste måten å utføre sine plikter. Imidlertid føler han seg demotivert, siden han ennå ikke har oppnådd den friheten han ønsket, og mener at hans overordnede ikke stoler på ham.

A.s sjef innser dette, og begynner å gi ham færre spesifikke instruksjoner og mer frihet til å ta beslutninger. Samtidig flater det ham når han gjør noe spesielt godt, og hjelper ham når han har et problem som han ikke kan løse. Litt etter litt gjenvinner A. motivasjonen og forbedrer seg enda mer i arbeidet.

Nivå 4

A. har nådd et punkt hvor han er i stand til å utføre oppgavene sine nesten perfekt, og han føler seg også som en ekspert på dem og ønsker å utføre dem så godt som mulig.

Sjefen din griper knapt inn i arbeidet ditt; det hjelper deg bare når A. vil stille deg et spesifikt spørsmål, i tillegg til å forklare de generelle målene du må fokusere på.

referanser

1. "Situational Leading Model (SML)" i: Tools Hero. Hentet den: 27. november 2018 fra Tools Hero: toolshero.com.
2. "Situational Leadership - Meaning and Concept" i: Management Study Guide. Hentet den: 27. november 2018 fra Management Study Guide: managementstudyguide.com.
3. Hva er situasjonsledelse? Hvordan fleksibilitet fører til suksess ”ved: St. Thomas University. Hentet den 27. november 2018 fra St. Thomas University: online.stu.edu.
4. "Situasjonsteori om ledelse" i: Very Well Mind. Hentet: 27. november 2018 fra Very Well Mind: verywellmind.com.
5. "Situasjonell ledelsesteori" i: Wikipedia. Hentet: 27. november 2018 fra Wikipedia: en.wikipedia.org.