TOYOTISME: HISTORIE, EGENSKAPER, FORDELER OG ULEMPER - KULTURORDFORRÅD - 2025

Den Toyotism, Toyota Production System (TPS) eller lean (produksjons ikke noe avfall), er en av de tre store paradigmer produksjonssystemer, som dukket opp som reaksjon på de spesielle forholdene som omgir selskapet Toyota i sin barndom.

På denne måten er mange av de grunnleggende konseptene gamle og eksklusive for Toyota. Andre har sine røtter i mer tradisjonelle kilder. Disse er blitt brukt som beste praksis i mange andre bransjer, utover bilproduksjon.

Toyota-fabrikken i Ohira, Japan.

Toyota-produksjonssystemet brukes hovedsakelig i store selskaper med fokus på masseproduksjon. Dens kjennetegn er lean management og lean produksjon.

I 1990 etablerte en kjent studie av Massachusetts Institute of Technology Toyota suksessfaktorer. Dette var teknologiledelse, kostnadsledelse og tidsledelse.

Bedriftens tilnærming og den grunnleggende strategien til selskapet anser fabrikken som et komplett system. Det vil si et arbeidssystem som overlapper de enkelte arbeidsstasjoner og verkstedet.

Historie

I 1902 oppfant Sakichi Toyoda en vevstol som stoppet automatisk når den oppdaget at en tråd hadde brutt. Dette forhindret at feil materiale ble opprettet.

Senere, i 1924, opprettet han en automatisk vevstol som tillot en person å betjene flere maskiner. Dette var opphavet til en av forestillingene om Toyotisme: jidoka. Konseptet knytter seg til kvalitet i produksjonsprosessen og separering av menneske og maskin for håndtering av flere prosesser.

Senere opprettet Sakichi et bilselskap som ble drevet av sønnen Kiichiro Toyoda. I 1937 myntet Kiichiro uttrykket akkurat i tide.

På grunn av mangelfulle midler kunne selskapet ikke kaste bort penger på overflødig utstyr eller materialer i produksjon. Alt måtte være rett i tide, ikke for tidlig eller for sent. Dette ble den nest viktigste forskriften for Toyotisme.

Etter andre verdenskrig fikk ingeniør Taiichi Ohno oppdraget med å forbedre den operative produktiviteten og håndtere konseptene just-in-time og jidoka. Han ble utnevnt til sjef for maskinbutikken til et motoranlegg og eksperimenterte med mange konsepter i produksjonen mellom årene 1945-1955.

Deres arbeid og innsats er i stor grad det som resulterte i formuleringen av det som nå er kjent som Toyota Production System.

Kjennetegn på toyotisme

Et av kjennetegnene ved Toyotisme er produksjonen av små partier. Mengden arbeid som utføres på hvert trinn i prosessen, dikteres utelukkende av etterspørselen etter materialer i det neste neste trinn. Dette reduserer lagringsvedlikeholdskostnader og ledetider.

På den annen side er arbeiderne dannet i team. Hvert team har ansvar og trening for å utføre mange spesialiserte oppgaver.

De utfører også rengjøring og reparasjon av mindre utstyr. Hvert team har en leder som jobber som et av dem på linjen.

I tillegg må arbeidstakere oppdage og rette opp produktfeil så snart som mulig. Hvis en feil ikke lett kan repareres, kan enhver arbeider stoppe hele linjen ved å trekke i en kabel.

Til slutt blir leverandører behandlet som partnere. Disse er i stand til å redusere forberedelsestider, varelager, mangler, maskinbrudd og andre.

faser

Design av et enkelt produksjonssystem

Strømmen i produksjonssystemet må avbrytes. Dette kan oppnås når det er en rask flyt av råstoff til det ferdige produktet.

Mann (operatør) og maskin (utstyr) må balanseres systematisk i henhold til kundens krav.

Identifisering av mellomrom for forbedringer

Sluttmålet er et system som har en jevn flyt av materiale samtidig som den gir merverdiaktiviteter til operatøren.

Kontinuerlig forbedring

Et essensielt aspekt ved Toyotaism er å ha fleksibiliteten i utstyret og muligheten til å samkjøre det med produktets fleksibilitet. Dette vil gi deg muligheten til å svare raskt på kundekrav samtidig som du er en rettidig produsent.

Fordel

Redusér avfall

En av fordelene med leketøy er at den søker å minimere alle former for avfall. Dette inkluderer alt fra materialfeil til arbeiderergonomi.

Se etter effektivitet

Miljøforhold som hindrer arbeidseffektiviteten unngås også. Ansatte deltar aktivt i forbedringsprosesser. Dette forsterker følelsen av tilhørighet og øker motivasjonen.

Lavere kostnader

På den annen side tillater just-in-time-strategien en bedre bruk av selskapets ressurser. Det hjelper også med høyere kontantstrøm. Lagringsbehov reduseres, og reduserer dermed kostnadene.

Plassen som er lagret i lagring, kan brukes til å legge til nye produktlinjer. Og personalet har mer tid til å reagere raskt på endringer i kundebehov.

ulemper

Det er nødvendig å vurdere forbedringene

Sporing av produktivitet og avfall kan påvirke tiden som brukes til produksjon. Verdien av forbedringene bør undersøkes. Hvis ytelsen i et avsnitt lykkes med å være høyere enn i et tidligere trinn, har resultatene ikke blitt forbedret.

Fungerer best med stabile komponenter

Tilsvarende er en annen ulempe at just-in-time-prinsipper fungerer best med stabile systemkomponenter. Enhver begrensning som ikke er gjort rede for i planleggingen, utsetter hele systemet for risiko.

Eksempler på selskaper som bruker toyotisme

Det klassiske eksemplet på selskaper som bruker dette systemet er selvfølgelig Toyota-selskapet. Toyota-filosofien har bidratt til å gjøre det til et av de viktigste bilbedriftene i verden. Dette konseptet er kopiert over hele verden.

Et av selskapene som har implementert Toyotas strategier er John Deere. Denne produsenten av landbruksmaskiner gjorde en betydelig investering for å transformere driften i Iowa, USA, i 2003.

Denne fremgangsmåten har gjort det mulig for å identifisere aktiviteter som ikke er verdiskapende og eliminere dem der det er mulig.

referanser

1. Haak, R. (2003). Teori og styring av kollektive strategier i internasjonal virksomhet: Globaliseringens innvirkning på japanske tyske virksomhetssamarbeid i Asia. New York: Palgrave Macmillan.
2. The Art of Lean. (s / f). Toyota Production System Basic Håndbok. Hentet 7. februar 2018 fra artoflean.com.
3. 1000 ventures. (s / f). 7 prinsipper for Toyota Production System (TPS). Hentet 7. februar 2018 fra 1000ventures.com.
4. Shpak, S. (s / f). Fordeler og ulemper ved leanproduksjon. Hentet 7. februar 2018, fra smallbusiness.chron.com.
5. Basak, D .; Haider, T. og Shrivastava, AK (2013). De strategiske trinnene for å oppnå Lean Manufacturing Systems i moderne operasjonsledelse. International Journal of Computer Science & Management Studies, bind 13, nr. 5, pp. 14-17.
6. Global produksjon. (2014, 11. juni). Topp 10: Lean produksjonsselskaper i verden. Hentet 7. februar 2018, fra manufacturingglobal.com.